La Gestión de Proyectos HOY

De “saber hacer” a “saber hacer NUEVO”; Esta es la esencia de todas las prácticas de gestión basadas en el aprendizaje moderno, incluyendo Design Thinking, Lean y Agile.

 

 

Para extraer el máximo potencial y optimizar la metodología BIM, aparte de comentar los procesos de gestión más tradicionales, también expongo procesos que provienen del sector TIC, desarrollado por la industria de desarrollo de aplicaciones informáticas, pues la mayoría son perfectamente aplicables a las empresas de la construcción que trabajan o trabajarán en BIM, pues los estudios de arquitectura, las ingenierías, instaladoras, constructoras, y todos los agentes implicados en un proceso BIM, deberán aprender de cómo gestionan proyectos las empresas de informática y videjuegos, cómo se comportan sus equipos humanos, cómo analizan sus procedimientos y cómo son competitivos en un sector rápido en demandas y cambios.

A nuestra disposición hay un gran número de marcos para gestionar proyectos, mejorar la calidad de nuestros servicios, optimizar comportamientos.

Procesos heredados de las corporaciones de mediados de SXX, procesos inventados por industrias de producción masiva, procesos generados desde departamentos de Universidades…

Todos se basan en el sentido común, desde ciertos puntos de vista, por el interés en no perder dinero, y por la ambición de ser mejor versión de lo que ahora es.

Todos ellos se adaptan a la manera en que las empresas, los consumidores, los clientes y los proveedores se relacionan en esta etapa de revolución tecnológica, con rápidos cambios de paradigmas y donde una vez más, no es el más fuerte quien mejora, sino el que mejor se adapta.

Unos se focalizan en los procedimientos, otros en la gestión de la documentación, otros en la cooperación… Habrá que hacer una elección.

 

 

CASCADA 

Esta metodología, presentada en 1956 pero usada extensamente a partir de 1973, se adapta a diferentes tipos de sectores y empresas, aunque conlleva limitaciones en los tiempos de respuesta y en la mejora de los productos y servicios que procesa.

Se trata de la Especificación de los requisitos del consumidor. Se enfoca desde el principio hacia las características del producto o servicio a entregar. Se basa en cinco fases consecutivas:

1. Requerimientos y planificación
2. Diseño del producto o servicio.
3. Implementación y puesta en práctica
4. Validación (Pruebas, Depuración, etc.)
5. Instalación del producto

Esta método invierte mucho tiempo al inicio del proceso, poniéndo gran énfasis en la definición del servicio final, porque está demostrado que los cambios en fases ulteriores son más difíciles de resolver y requieren más tiempo y recursos que en fases iniciales.

Este método es fuerte cuando los requisitos finales están muy claros desde el principio y hay muy pocos cambios en el transcurso del proyecto.

 

PMBOK

La Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (del inglés A Guide to the Project Management Body of Knowledge o PMBOK por sus siglas) es un libro en el que se presentan estándares, pautas y normas para la gestión de proyectos. La última versión publicada es la 6ª, publicada el 6 de septiembre de 2017. PMBOK está gestionado por el Project Managament Institute (PMI) fundado en 1969, que acredita a más de 2.9 millones de profesionales que trabajan en casi todos los países del mundo.

PMBOK se basa en estándares de calidad de nivel internacional para la gestión de proyectos en cascada

La versión 6.0 La guía del PMBOK describe 49 procesos de dirección de proyecto que clasifica en 10 áreas de conocimiento (Integración, Alcance, Tiempo, Costes, Calidad, Recursos, Comunicación, Riesgos, Adquisiciones e Interesados) y 5 grupos de procesos ;

1. El inicio (definir los objetivos principales)
2. La planificación (cómo se desarrollarán las metas)
3. La ejecución (las estrategias para lograrlo)
4. El control (supervisión y monitoreo)
5. El cierre (aceptación, retroalimentación y satisfacción)

 

Las ventajas que se exponen derivadas de la inclusión de estos procesos son:

• Son descritos por empresas alrededor del mundo como las claves para el éxito y resultados positivos en la administración y gestión de proyectos.
• El enfoque y los procesos de la guía son flexibles y adaptables a cualquier empresa. No importa el tipo de negocio que se tenga, las herramientas que brinda resultan útiles.
• El manual ofrece un compendio extenso de vocabulario en administración de proyectos. Así, al realizar alianzas o contratar personas expertas, todos hablarán un mismo idioma.
• Ayuda a los project managers a trabajar a través de un sistema estandarizado con todas las compañías involucradas.
• Reduce los riesgos de gestión, otorgando métodos certeros a los administradores según las situaciones que atraviesen.

La Guía PMBOK es usada por miles de empresas desde hace varios años. Las certificaciones otorgadas sobre PMBOK, como Certificate Associate in Project Management (CAPM) y Project Management Professional (PMP) son las más reconocidas por las  organizaciones. En tanto modelo, el PMBOK no indica cómo hacer las cosas.

 

ISO9000

ISO 9000 es un conjunto de normas sobre calidad y gestión de calidad, establecidas por la Organización Internacional de Normalización (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mínimo como las guías y herramientas específicas de implantación como los métodos de auditoría.

ISO 9000 especifica la manera en que una organización opera sus estándares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen más de 20 elementos en los estándares de esta ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas operan.

la revisión de 2015 redujo los requisitos que podrían ser considerados como “burocráticos” y potenció el enfoque hacia la gestión eficiente, el análisis del contexto en el que las empresas desarrollan sus actividades y la consideración de los riesgos asociados.

A esto se une la adopción de una estructura de ciclo de mejora, que será la utilizada por todos los modelos de gestión, lo que facilitará la integración de; otros aspectos como los ambientales, de seguridad y salud en el trabajo, de r​espon​sabi​lidad social, etc.​

 

AGILE

Estrategia colaborativa para entregar iterativamente cualquier trabajo.

Un grupo de expertos en desarrollo de software concibió los conceptos básicos del sistema Agile a principios de este siglo. Crearon una nueva forma de entregar valor e interactuar con los consumidores que presentaba cuatro aspectos clave:

1. Los gerentes de proyecto deben valorar las interacciones individuales sobre sistemas y herramientas.
2. El software debería funcionar bien y no requerir documentación extensa.
3. Los equipos y los clientes deben colaborar, no regatear los contratos.
4. Las empresas deben priorizar la capacidad de respuesta en lugar de una adhesión rígida a los planes.

En lugar de crear especificaciones detalladas para los productos finales al comienzo de una tarea, los administradores de Agile solo identifican las prioridades.

A medida que sus equipos trabajan para alcanzar sus objetivos, estos gerentes siguen siendo flexibles, se comunican con todas las partes interesadas y cambian los requisitos del producto cuando sea necesario.

Esta metodología se ha aplicado para el proceso constructivo, bajo el título de

AGILE CONSTRUCTION

Al igual que el sistema de producción de Toyota, la construcción AGILE es un sistema que se basa en los aportes de la fuente de la información del trabajo, tanto para la planificación del proyecto como para la retroalimentación en tiempo real.

La entrada de datos en tiempo real produce mediciones en tiempo real de la productividad.

Es un método iterativo e incremental de administrar el diseño y las actividades de construcción. Esto significa que cada vez que se repite el proceso, se realizan algunos cambios para mejorar el proceso. Los cambios para mejor se guardan y los cambios para peor se descartan.

La “construcción ágil” se basa en 4 pilares fundamentales:

1. La interacción entre los individuos va por delante de los procesos y las herramientas.
2. Trabajar con el software por encima de la documentación.
3. Colaboración entre los usuarios y clientes  antes que negociar contrataciones.
4. Responder al cambio antes que negociar un nuevo plan.

Agile Construction mejora la capacidad del contratista para adaptarse rápidamente a los cambios en el sitio de trabajo, minimizando el tiempo entre la detección y corrección de un riesgo. Esto requiere un mejor mecanismo para capturar estos cambios y una mejor infraestructura para abordarlos. La gestión ágil de proyectos aplicada a la construcción también puede hacer avances en las fases de diseño previo y diseño de la construcción, y con un trabajo más altamente capacitado y motivado ofrece un mejor valor para el consumidor.

En poco tiempo, los expertos de PM han expandido estos conceptos en muchos marcos de implementación, destacando los siguientes:

• Gestión de proyectos SCRUM
• Gestión de proyectos KANBAN
• Programación extrema

Independientemente del sabor de AGILE que elija, todos comparten ciertos puntos en común. Los Equipos AGILE:

1. Mantienen claros los objetivos del proyecto, aunque el producto final puede cambiar a medida que avanzan.
2. Trabajan en ciclos iterativos, evaluando constantemente sus resultados.
3. Optimizan sus entregables para satisfacer las necesidades del consumidor.
4. Colaboran continuamente entre sí, con las partes interesadas y con los clientes.

SCRUM

Para los que no son seguidores del rugby, un “scrum” es una maraña de personas que se esfuerzan unas contra otras para adquirir una pelota pequeña, oblonga y blanquecina. Como los gerentes de negocios consideran que este tipo de comportamiento es indeseable en los equipos de producción, emplean el método Scrum de gestión de proyectos.

Los equipos Scrum se reúnen para sesiones mensuales en las que desglosan sus proyectos y entregables en segmentos de 15 o 30 días, llamados “sprints”. Al trabajar en estos pequeños segmentos, los equipos evitan el proceso abrumador típico de otras metodologías de PM. Al volver a priorizar sus esfuerzos cada mes para satisfacer la demanda, pueden mantenerse flexibles y motivados, lo que aumenta la productividad y la satisfacción del cliente.

Los equipos de desarrollo a menudo aplican la popular variación Scrum de Agile Project Management. Los administradores consideran que Scrum es fácil de implementar y muy eficaz para abordar los problemas que afectan a los equipos de desarrollo de software.

En este sistema, nadie tiene el título de “gerente de proyecto”. En su lugar, dividen sus responsabilidades asumiendo ciertos roles: ScrumMaster, propietario del producto y miembro del equipo:

El Método Scrum funciona mejor para equipos pequeños que trabajan juntos en un entorno y se centran en un solo proyecto a la vez. Facilita la comunicación abierta y la creatividad, así como los ciclos de desarrollo/prueba rápidos.

Scrum funciona especialmente bien cuando los equipos tienen un apoyo sustancial de la gerencia superior, en forma de presupuestos financieros y de tiempo abiertos.

 

KANBAN

Originalmente desarrollado por Toyota en la década de 1940, Kanban significa “tarjeta de señal” en japonés. Este método se basó en las tarjetas Kanban, que indican la necesidad de reordenar ciertos suministros. Muchos gerentes consideran a Kanban como un sistema Lean Manufacturing porque elimina el tiempo y los recursos desperdiciados.

Esta idea reemplaza el método tradicional de producir grandes cantidades de productos y almacenarlos en anticipación de una demanda estimada. Esta idea de la demanda del cliente que impulsa un sistema encaja mano a mano con Agile.

En el lugar de trabajo, los equipos Kanban originalmente visualizan su flujo de trabajo como tarjetas que se mueven de izquierda a derecha a través de un tablero Kanban. Agrupan tareas y proyectos en categorías amplias, adaptadas al proyecto.

 

Al asignar nuevas tareas (inspiradas en la demanda de los clientes), los ejecutivos usan tableros Kanban para evaluar la carga de trabajo actual de un equipo. Pueden estimar fácilmente los efectos que las tareas adicionales tendrían en la productividad actual de un equipo.

La metodología de gestión de proyectos híbrida Agile / Kanban funciona mejor para equipos pequeños que trabajan en una sola ubicación compartida. Incluso las personas que trabajan independientemente encuentran útil este método de PM.

 

Programación extrema (XP)

Como todos los sistemas Agile, la programación extrema se centra en el trabajo en equipo y la satisfacción del cliente. Cuenta con cinco principios básicos:

1. Comunicación
2. Sencillez
3. Realimentación
4. El respeto
5. Valor

Los equipos de programación extrema trabajan en sprints más cortos. Estos ciclos más cortos les permiten mantener estructuras de tareas más robustas. Los equipos de EP no adoptan tanta flexibilidad como otros equipos ágiles, realizando tareas en un orden de prioridad estricto.

La metodología de EP exige prácticas de ingeniería específicas como el desarrollo de productos guiado por pruebas, pruebas automatizadas, diseño simple y elegante, refactorización, etc. 

 

LEAN CONSTRUCTION

Lean es un modelo de Gestión diseñado por la compañía TOYOTA para sus plantas de fabricación de automóviles, durante la década de los años 70.

El objetivo de Lean es desarrollar una cultura hacia una organización más eficiente mediante unos cambios en los procesos del negocio con el fin de incrementar la velocidad de respuesta por medio de reducción de desperdicios, costes y tiempos.

LEAN se centra en eliminar el desperdicio utilizando un conjunto de herramientas y metodologías estandarizadas y probadas que apuntan a eficiencias organizacionales

El Lean Construction Institute, organización sin fines de lucro con sede en los EE. UU. establecida en 1997, define LEAN CONSTRUCTIOIN como

“la aplicación del pensamiento LEAN al proceso de diseño y construcción, creando una entrega mejorada del proyecto para satisfacer las necesidades del cliente y una eficiencia mejorada para los constructores”.

Lean Construction comprende a toda la industria y es aplicable a propietarios, arquitectos, diseñadores, ingenieros, constructores, proveedores y usuarios finales. Lean Construction se ocupa de la alineación y mejora continua de todos los aspectos del ciclo de vidal: diseño, construcción, puesta en servicio, operación, mantenimiento, demolición y reciclaje.

 

6SIGMA

Sigma Seis es una metodología de mejora de procesos centrada en la reducción de la variabilidad, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente.

El objetivo de Six Sigma es eliminar los defectos y reducir las variaciones.

Six Sigma establece dos caminos, según si el proyecto se basa en un nuevo servicio o en un servicio ya existente

• DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) para mejorar servicios, productos o servicios EXISTENTES.
• DMADV (Definir, Medir, Analizar, Diseñary Verificar) para servicios, productos o servicios NUEVOS.

 

INTEGRATED PROJECT DELIVERY (IPD)

IPD es una alianza colaborativa de personas, sistemas, estructuras comerciales y prácticas en un proceso que aprovecha los talentos y conocimientos de todos los participantes para optimizar los resultados del proyecto, aumentar el valor para el propietario, reducir el desperdicio y maximizar la eficiencia en todos los aspectos. Fases de diseño, fabricación y construcción.

En lugar de que cada participante se concentre exclusivamente en su parte de la construcción sin considerar las implicaciones en todo el proceso, el método IPD reúne a todos los participantes de manera temprana con incentivos de colaboración (como los contratos “Integrated Project Insurance (IPI)”) para maximizar el valor para el propietario. Este enfoque de colaboración permite tomar decisiones informadas al principio del proyecto donde se puede crear el mayor valor. La estrecha colaboración elimina una gran cantidad de desperdicios en el diseño y permite el intercambio de datos directamente entre el equipo de diseño y construcción, eliminando una gran barrera para el aumento de la productividad en la construcción.

Hay ocho fases secuenciales principales en el método integrado de entrega de proyectos: 

1. Fase de conceptualización [programación expandida]
2. Fase de diseño de criterios [diseño esquemático expandido]
3. fase de diseño detallado [desarrollo de diseño expandido]
4. Fase de documentos de implementación [documentos de construcción]
5. fase de revisión de la agencia
6. fase de compra
7. fase de construcción
8. fase de cierre

Los contratos IPD se desarrollaron en el seno de la comunidad Lean Construction. En poco tiempo han demostrado cómo es posible crear un ambiente de trabajo colaborativo, alineando los intereses económicos de todos los actores, con transparencia en costes reales y en la toma de decisiones, y con el constructor colaborando con el arquitecto desde el comienzo.

 

DESIGN THINKING

Mientras que Agile se originó entre ingenieros informáticos y  Lean entre ingenieros industriales, Design Thinking surgió, como es lógico, de los diseñadores: el grupo creativo. Se empezó a desarrollar de forma teórica en la Universidad de Stanford en California (EEUU) a partir de los años 70

 

Design Thinking aboga por el “diseño centrado en el hombre“. En el primer paso para “entender” qué problema estamos tratando de resolver, Design Thinking nos empuja a un estado meta-cognitivo más alto de aprendizaje: “empatía“.

El proceso de Design Thinking se compone de cinco etapas. No es lineal. En cualquier momento podrás ir hacia atrás o hacia delante si lo ves oportuno, saltando incluso a etapas no consecutivas. Comenzarás recolectando mucha información, generando una gran cantidad de contenido, que crecerá o disminuirá dependiendo de la fase en la que te encuentres.

A lo largo del proceso irás afinando ese contenido hasta desembocar en una solución que cumpla con los objetivos del equipo. Y seguramente, incluso los supere.

Abarca procesos como el análisis de contexto, la búsqueda y el encuadre de problemas, la generación de ideas y soluciones, el pensamiento creativo, el boceto y el dibujo, el modelado y la creación de prototipos, la prueba y la evaluación y. como característica común, el espíritu lúdico.

Las características principales del Design Thinking incluyen habilidades para:

• resolver problemas mal definidos o tóxicos
• adoptar estrategias centradas en soluciones
• usar razonamiento abductivo / productivo
• Emplear medios no verbales de modelado gráfico / espacial.

El “Yo quiero” del cliente a menudo NO es su verdadero deseo y necesidad

• Empatizar: La primera etapa se emplea para obtener información más detallada sobre los deseos y necesidades de los usuarios.
• Definir: En esta fase, externalizamos estos hallazgos y reexaminamos el conjunto de problemas. Ponerlos en los contextos POV (“Punto de vista”) y HMW (“¿Cómo podríamos …?”) Son formas poderosas de arrojar nueva luz a los muchos insumos dispersos recogidos en la etapa de empatía:
• Idear: Los profesionales experimentados y exitosos operan cuando “saben qué hacer”. Aplicar lo que funcionó antes es un juego seguro, pero trata las situaciones antiguas y nuevas de la misma manera: la innovación necesita exploración más allá de lo normal. En esta fase, las actividades favorecen el pensamiento expansivo y debemos eliminar los juicios de valor. A veces, las ideas más estrambóticas son las que generan soluciones visionarias.
• Prototipar: Construir prototipos hace las ideas palpables y nos ayuda a visualizar las posibles soluciones, poniendo de manifiesto elementos que debemos mejorar o refinar antes de llegar al resultado final.
• Probar: Esta fase es crucial, y nos ayudará a identificar mejoras significativas, fallos a resolver, posibles carencias. Durante esta fase evolucionaremos nuestra idea hasta convertirla en la solución que estábamos buscando.

 

ITIL – Information Technology Infrastructure Library (Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de la Información)

 

En respuesta a la creciente dependencia de servicios IT,  en los 80 la  Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) del Gobierno del Reino Unido, desarrolló una serie de recomendaciones. Reconoció que, sin prácticas estándar, las agencias gubernamentales y los contratos del sector privado habían comenzado a crear de forma independiente sus propias prácticas de gestión de TI

ITIL es ahora un marco de referencia que describe un conjunto prácticas recomendadas para la GESTIÓN DE SERVICIOS de Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) de alta calidad.

ITIL describe un conjunto de procesos de gestión que pueden ayudar a las organizaciones a mejorar tanto con la entrega de los servicios como con la eficiencia de las operaciones de TIC. Estos procedimientos son independientes del proveedor y han sido desarrollados para servir como guía que abarque toda infraestructura, desarrollo y operaciones de TIC.El objetivo final de ITIL es mejorar la forma en que TI entrega y respalda los servicios empresariales valiosos. ITIL no es solo gestión de tecnología o procesos. También se enfoca en mejorar las capacidades de las personas, los procesos y la tecnología. ITIL proporciona valor para una organización, sus recursos y capacidades, incluidos empleados y clientes.

Principios rectores de ITIL

1. Centrarse en el valor: generar valor de forma directa o indirecta.
2. Comience donde esté: Conserve las capacidades positivas y mejore donde sea necesario.
3. Progrese de forma iterativa con comentarios: mejore a menudo en pequeños pasos y registre los pasos dados.
4. Colaborar y promover la visibilidad: trabajo transparente en los equipos, con las partes interesadas y los socios.
5. Piense y trabaje de manera integral. Es una responsabilidad de extremo a extremo: el servicio y la SVS.
6. Manténgalo simple y práctico: el tamaño y el uso correctos de los procesos, herramientas y recursos son importantes.
7. Optimizar y automatizar – El trabajo manual es un error. Reserva intervención humana solo para actividades realmente necesarias.

 

 

 

Es corriente que dos o varios de estos sistemas se entremezclen, y los equipos apliquen partes de ellos para sus procesos. Existe abundante literatura sobre procesos combinados, donde los factores fuertes de potencian y los débiles se compensan. Pongo como  ejemplo de proceso combinado entre Design Thinking y Scrum.     ¡Lo encuentro genial!